KPI란 무엇인가? KPI 핵심성과지표 활용사례와 장단점 살펴보기

KPI는 Key Performance Indicator의 약자로 우리 말로 핵심성과지표라고 한다.

각 기업들은 저마다 방식으로 직원을 평가한다. 그 내용에는 매출, 계약건수 등 수치 적인 것에서 부터 성품 등 정성적인 것까지 다양하다. 다만 어느 수준이 되어야 잘 했다고 할 수 있고 어느 수준이면 문제가 있다고 말 할 수 있을까?

이에 대한 해결 방법 중 하나가 KPI를 통한 관리이다. KPI는 주어진 과제에 대한 달성도를 수치적으로 평가하는 지표이기 때문에 가능하다. 예를 들어 하반기 매출목표 100억원 달성시 60점을 기준으로 초과 달성시 80점, 100점으로 평가 할 수 있다.

KPI를 통한 성과 관리 사례

KPI를 통한 관리 방식은 다양하지만 기본은 같다고 할 수 있다. KPI의 상위에 KGI (Key Goal Indicator)라는 것이 있는데 성과달성목표치라고 한다. 이는 회사의 비전 달성을 위한 필수불가결한 요소로 이 목표를 달성하기 위한 행동을 회사의 전략이나 부서별, 직급/직능별에 맞게 평가 가능한 수치로 관리하자는 것이다.

위는 내가 속한 회사에서 활용하는 KPI를 가공한 예시이다. 핵심활동 (KGI)가 있고 그를 이루는데 결정적 영향을 미치는 활동에 대한 정의 (CSF:Critical Success Fator), 측정기간, 목표 (KPI), 이에 대한 세부적인 관리방안이 들어간다.

그리고 이 항목들은 정량적인 수치로 평가할 수 있다. 영업담당 A는 매출목표 달성은 당연히 중요하고 그에 따라 이 항목은 가중치 50%를 적용했다. 다행이 하반기말 매출 목표 대비 115%를 달성하여 척도 80에 해당하는 결과치에 들어갔고 가중치와 척도결과 점수를 곱하여 최종KPI점수 40점을 획득했다.

또한 A는 영업부 과장이라는 타이틀을 달고 있어 부하관리와 신규거래선 발굴이라는 KPI가 추가로 있다. 각각 가중치 30%, 20%에 해당한다. 이들에 대한 최종 합계는 100%이며 결과점수도 100점이 최고점이 된다. 회사의 기준점은 60점이기 때문에 하반기 평과 결과 80점을 획득한 A는 특별상여와 함께 내년도 차장으로 승진하는 기회를 거머지게 되었다.

KPI의 장점과 단점 (나의 경험)

나도 여러 회사를 경험하면서 KPI라는 툴이 얼마나 유용한가를 이해하게 되었다. 사실 이전 회사들에서는 매출 목표는 있지만 평가 방법이 없는 경우가 대부분이었고 그 중에는 목표 자체가 없는 경우도 있었다. (그냥 열심히 하면 장땡…)

그러다보니 내가 B라는 사람(선배)보다 실력이나 매출에 기여하는 공헌도는 분명 큰 것으로 보이는데, 그보다 나이나 회사 입사년수가 짧다는 이유로 당연하다는 듯이 적은 보상이 돌아왔다. 더욱이 평가 자체도 지극히 주관적이어서 사장님에게 이쁨을 받는 직원은 더 많은 성과를 받는 경우도 있었다. 상당히 불공평하지 않을 수 없다.

그러나 KPI를 도입한 직장에서는 상황이 달랐다. 당초 나에게 설정 되었던 KPI 기준점을 클리어하게 되었고 상여금도 올라갔고 직책도 팀 리더급으로 승급되었다. 그리고 무엇보다 달성해야 할 목표가 생기니 그 부분에 포커스를 맞추어 일을 하게 되었고 기준점 이상의 성과를 내었을때의 쾌감은 말로 다할 수가 없었다.

하지만 새로운 분기를 맞아 KPI의 맹점에 직면하게 되었다. 바로 현실과 괴리감이 큰 KPI가 설정 되었기 때문이다. 회사에서 이번에 설정한 부서 매출목표는 전년도 대비 200%에 가까운 성장이다. 매출을 두배 늘리는 것은 좋은데 어떤 수로, 어떤 방법으로 이룬다는 말인가…?

물론 내가 속한 온라인 비즈니스 부분은 일본에서도 매년 꾸준한 성장세를 보이고 있고 아직 EC보급률이 10% 정도밖에 되지 않아 성장의 여지가 많이 있다. (참고로 국내는 약 30%이내) 많은 일본 기업들이 코로나19 이후 오프라인 보다 온라인 부분에 사활을 걸고 있다. 하지만 회사가 속한 산업군 자체는 큰 성장을 기대하기 어려운 부분이고 전세계적으로 성숙기에 접어든 시장이다.

지난 분기부터 매출목표와 실제 결과의 괴리차가 너무 크다 보니 일에 대한 몰입도도 떨어지고 당연히 성과 달성에 대한 쾌감을 맛 보는 일은 없어져 버렸다. 그리고 회사가 당초 계획 했던 것과는 달리 제품 출시 시기가 늦어지면서 피크 타임을 놓치는 일들도 생겨 버렸다.

그리고 KPI 달성을 위해 구체적으로 무엇이 필요한지 (중요성공요인, CSF)에 대한 설정이 구체적으로 이루어지지 않았다. 그저 뭉뚱그려 매출 달성이라고만 있을 뿐 어떤 전략을 취해야 하는지 지침이 나와 있지도 않고 예산이나 활동에 대한 자율성도 불투명하다.

KPI는 훌륭한 성과관리의 도구 중 하나이다.

비록 장단점이 존재하기는 하지만 KPI는 훌륭한 도구가 맞다. 회사의 비전 달성을 위해 어떠한 활동을 해야 하고 부서, 직원을 어떻게 평가 할지 정량적으로 보여줌으로서 주기적 (주간, 또는 월간 등) 검토를 통해 어떠한 액션을 취해야 하는지 인사트를 제공한다.

그러나 KPI 운용에 앞서서 회사의 비전이나 목적에 대한 정의를 분명히 하고 달성 가능한 목표를 설정하려는 노력이 필요하다. 경우에 따라서는 전문 컨설턴트를 통하여 KPI 설정에 대한 자문을 받는 것이 좋을 수도 있다.

분명 성과 관리를 통해 원하는 결과를 얻기 위해 도입한 KPI인데, 주객이 전도되어 부서와 직원들의 사기를 떨어 뜨리고 핵심인재들이 이탈하는 사태를 만들 수 있는 위험성도 충분히 존재하고 있다.

어떠한 도구이든 완벽한 것은 없다. KPI만으로 모든 성과를 측정하거나 관리할 수 없기 때문이다. 나(회사)의 상황과 현실을 충분히 반영하고 달성 가능한 목표를 설정하여 회사와 개인이 동반 성장 할 수 있는 툴로서 KPI를 활용해 나가는 회사들이 많아지길 바래본다.